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Tom Blades Bilfinger
T.Wegner/SUPERillu
Bilfinger-Chef Tom Blades
„Durchhaltevermögen ist wichtig”

Der Konzern-Chef über den Umbau seines Unternehmens und die Umsätze, die ab wieder steigen sollen

Thilo Boss
on 20. September 2017

Die Erwartungen sind groß, die Herausforderung ist enorm. Viele Analysten meinen sogar, Bilfinger-Vorstandschef Tom Blades habe zurzeit einen der schwierigsten Jobs der deutschen Wirtschaft. Aber gut ein Jahr nach seinem Antritt ist der ehemalige Linde-Manager überzeugt, dass die Transformation des Mannheimer Traditionskonzerns zu einem modernen Industriedienstleister auf bestem Wege ist. 2018 will Blades mit seiner neuen Strategie sogar auf Wachstumskurs sein.

Herr Blades, sind Sie heute Morgen schon gelaufen, geschwommen oder Rad gefahren?

Gelaufen, aber leider nur kurz. Ich habe mir eine leichte Erkältung zugezogen. Da sollte man es mit dem Training nicht übertreiben.

Wie man hört, sind Sie ein ehrgeiziger Triathlet. Es heißt, dass Spitzensportler und Manager einiges gemeinsam haben …

Das stimmt. Beide brauchen Herausforderungen, sollten hoch motiviert sein und müssen sich realistische Ziele setzen, die sie konsequent verfolgen. Und wer sich zum Wettkampf anmeldet, kann nicht einfach kneifen. Das gilt auch für Manager. Durchhaltevermögen ist wichtig.

Auf der Hauptversammlung haben Sie bei Ihrem Start für Ihre neue Strategie viel Applaus bekommen. Haben Sie die erste Sanierungsetappe schon gemeistert?

Um in Ihrer Metapher zu antworten: Die Neuausrichtung von Bilfinger ist kein Sprint, sondern ein Marathonlauf. Unsere Strategie steht, wir kommen Schritt für Schritt voran, erste Erfolge sind sichtbar. Wir konzentrieren uns auf das Management von Anlagen für die Prozessindustrie, so wie wir es etwa seit vielen Jahren für die Total-Raffinerie in Leuna machen – eine der modernsten in Europa.

Könnten Sie die Strategie genauer erklären?

Die Formel lautet 2-4-6. Wir haben zwei Geschäftsfelder: das Ingenieurwesen und digitale Technologien sowie Instandhaltung, Erweiterung und Betrieb von Anlagen. Wir sind weltweit in vier Regionen unterwegs – Kontinentaleuropa, Nordeuropa, Nordamerika und Naher Osten. Wir konzentrieren uns dabei auf sechs Zielindustrien: Chemie und Petrochemie, Energie und Versorgung, Öl und Gas, Pharma und Biopharma, Metallurgie sowie Zement. Unsere Kernkompetenz: Wir steigern die Effizienz von Anlagen und senken zugleich die Kosten.

Hat Sie die Realität schon wieder eingeholt? Bilfinger musste eine Gewinnwarnung herausgeben …

Wir haben für Altprojekte in den USA 53 Mio. Euro zurückgestellt – eine Vorsorgemaßnahme. Deshalb erwarten wir in diesem Jahr ein ausgeglichenes bereinigtes Ergebnis. Aber dies ist für die Neuausrichtung des Konzerns kein Rückschlag. Bilfinger ist mit neuen, kreativen Kräften gut aufgestellt. Wir spüren eine Aufbruchstimmung und werden profitabler. Kurzum, der Konzern nimmt schlagkräftige Strukturen an.

Wollen Sie noch mehr Töchter versilbern? Von der Bausparte haben Sie sich ja überraschenderweise getrennt.

Bilfinger hatte früher zeitweise rund 600 juristische Einheiten, die teils unabhängig voneinander agierten. Das Ergebnis von Zukäufen und fehlender Integration der akquirierten Betriebe in den Konzern. Jetzt haben wir neue Strukturen und eine neue Bilfinger-Kultur. Es gibt derzeit rund 230 juristische Einheiten, davon rund 90 operative. Und alle wissen, welche Rolle ihnen bei Bilfinger zukommt.

Das heißt?

Dass wir jetzt ein Unternehmen sind und Silo-Denken ad acta legen. Klar ist auch, dass wir uns bis Mitte 2018 von 13 Einheiten trennen, die nicht zum Kerngeschäft passen – rund die Hälfte davon haben wir bereits verkauft. Wir sind mitten in der Stabilisierungsphase, danach werden wir unser Geschäft aufbauen, um es in einer dritten Phase auszubauen.

Kostet der Verkauf, oder spült er noch Geld in die Kassen?

Für Einheiten, die Verluste schreiben, aber für andere Unternehmen interessant sind, erzielen wir keinen Gewinn. Von profitablen Töchtern, die nicht in unsere Strategie passen, trennen wir uns hingegen nur, wenn es sich lohnt. Hier haben wir keine Eile.

Das bedeutet für 2017 in Zahlen?

Unsere Erlöse werden von 4,2 Mrd. Euro kurzfristig auf unter vier Mrd. Euro sinken. Ab 2018 wollen wir beim Umsatz jährlich wieder um fünf Prozent zulegen.

Tom Blades Bilfinger Thilo Boss
T.Wegner/SUPERillu

Bilfinger-Boss Tom Blades im Gespräch mit SUPERillu-Wirtchaftschef Thilo Boss

Thilo Boss
on 20. September 2017

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